S. Amélie, bonjour! En préparation de cette discussion, je suis allée lire ton CV. Et j’ai trouvé ça fascinant! Pourrais-tu me raconter le chemin qui t’a mené chez Entremise?
A. En toute honnêteté, j’ai eu un début de parcours un peu hasardeux (rires). Je suis allée en sciences de la nature au cégep parce qu’on m’avait dit que c’était le chemin qui ouvrait le plus de portes. Ensuite, j’ai choisi de poursuivre au bac en sciences de l’alimentation. À cette époque, l’intérêt le plus prononcé que j’avais, c’était… Je n’ai jamais été une personne d’une seule grande passion, mais j’avais un intérêt pour la nourriture! J’ai choisi ce bac sans trop savoir ce que c’était, outre que c’était un mélange de chimie et d’aliments.
Sur le marché du travail, cette formation offrait surtout des débouchés dans l’industrie de transformation alimentaire, dans des compagnies qui manufacturent de la nourriture. Ma première expérience de travail a été dans l’une de ces compagnies, dans le département de recherche et développement. J’aimais beaucoup mon équipe, mais je me suis rapidement rendu compte que ça ne fonctionnerait pas pour moi à long terme. J’ai donc cherché des alternatives, et suis finalement retournée aux études. J’ai fait une maîtrise en agroécologie en Norvège. C’est un programme qui était beaucoup plus axé sur les aspects sociaux et environnementaux, beaucoup moins sur la production alimentaire. Il y avait également une vision que l’éducation se passe en étant sur le terrain en faisant et expérimentant, notamment en travaillant avec des acteurs·trices qui s’impliquent dans des systèmes alimentaires, plutôt qu’en restant en retrait dans un contexte purement académique. Il permettait de comprendre comment l’alimentation évolue en tant que système, de chercher des solutions pour le transformer en système plus juste, plus résilient, etc.
Suite à cette maîtrise, je me suis retrouvée à coordonner l’Atelier d’innovation sociale, qui fait partie de l'écosystème de l'École d'innovation sociale Élisabeth-Bruyère de l'Université Saint-Paul, à Ottawa. L’Atelier était un espace physique polyvalent, à l’image des espaces de style coworking avec une twist pour transformer le monde (rires). On y a fait un paquet de projets et d’initiatives liés à des thématiques reliées à la transformation sociale — des projets en art engagé, la mise en place d’un budget participatif pour les membres, l’accueil des groupes militants dans l’espace, l’organisation d’ateliers à propos des modèles de logement hors marché et alternatifs, etc. L’Atelier, c’est la branche pratique, alors que l’École est la branche pédagogique. Le Centre de recherche sur les innovations et transformations sociales (CRITS) est quant à lui la branche de recherche active, engagée. Les profs et les étudiant·e·s sont membres automatiquement de l’Atelier, et il y avait aussi des collectifs, des OBNL, des individus qui œuvraient en innovation sociale. L’espace physique servait de pont entre le milieu universitaire et de recherche, le milieu militant et la société civile également.
À travers l’Atelier, j’ai fait mille et une choses! Il y avait toute la prise en charge de l’organisme — on était vraiment une petite équipe — mais aussi le développement partenarial, la charge de projets, l’écriture de demandes de subventions, l'opération de l'espace pour des événements, la coordination avec l'École, avec les profs et les étudiant·e·s, mais les liens aussi avec l'administration de l'université et la communauté du quartier. Il y avait aussi la partie plus administrative, que je fais maintenant à plus grande échelle chez Entremise — mise en place du budget annuel, vérifications annuelles, missions d’examen, la préparation et la gestion des rencontres de CA, de l’AGA, etc. C’était très, très, très varié.
S. Toutes des compétences que tu as développées directement sur le terrain plutôt qu’à l’école, donc!
A. Effectivement. Ce sont des compétences pratico-pratiques : qu'est-ce qu'on fait quand on gère un organisme, puis qu'on aspire aussi à un idéal de transformation sociale? Comment fait-on pour accueillir des gens qui ont un paquet d'idées, avec un paquet de parcours de vie différenciés? C’était dans un contexte géographique très particulier en plus, puisqu’on évoluait dans un environnement bilingue, avec les communautés francophones dans un contexte minoritaire. Ottawa et Gatineau, ce ne sont pas des villes qui ont la réputation d’être très militantes, malgré qu'il y a évidemment des gens et des groupes qui sont très militants et qui font des choses très intéressantes aussi.
S. Et qu’est-ce qui a motivé ton choix de venir t’établir à Montréal, pour travailler chez Entremise?
A. J’avoue que j’arrivais au terme de ce que je pouvais accomplir en tant qu’une petite équipe d’une personne et demi-ish (rires)! Et j’avais déjà visité la Cité-des-Hospitalières. J'avais vraiment été impressionnée par le lieu, vraiment inspirée par ce qui en émergeait comme projet, en tant qu’espace occupé par une tonne d’occupant·e·s.
Je n’avais pas de connaissances particulières dans le domaine de l’aménagement. L’immobilier collectif, l’occupation transitoire, je connaissais un peu d’un point de vue théorique, au travers de choses que j’avais lues ou de gens qui m’en avaient parlé, mais pas beaucoup plus. J’étais intéressée à creuser ces sujets. C’est ce qui m’a fait appliquer chez Entremise quand un poste s’est ouvert. Entremise avait aussi mis de l’avant des valeurs dans la façon dont on s’organise qui m'allument et qui étaient similaires à ce que j’avais vécu dans l’écosystème de l’Atelier et de l’École, qui questionne les façons conventionnelles et verticales d’interagir dans un milieu de travail.
S. Au sein d’Entremise, tu occupes le poste de responsable de l’administration et des finances, en plus d’être à la co-direction générale. Ça fonctionne comment, les finances de Entremise?
A. Notre modèle financier est basé sur notre offre de services. Au sein de l’équipe, on a plusieurs compétences spécifiques et techniques différentes. Ça nous donne l’opportunité d’offrir des services intégrés pour des organismes, des municipalités, des gens avec qui on collabore, etc. Ces groupes, ces collectifs viennent nous voir, nous demandent de l’aide pour les accompagner dans leurs projets de requalification en immobilier collectif. C’est la façon principale qu’on a pour générer des revenus permettant de couvrir nos dépenses.
Comme bien des organismes à but non lucratif, il y a également une part de notre financement qui provient de subventions liées à des projets spécifiques. Par contre, c’est loin d’être de l’argent facile : c’est une forme de financement très exigeante — il faut investir beaucoup de temps pour rédiger ces demandes, sans garantie de les obtenir. Quand on les obtient, c’est super : ça nous permet de payer des salaires pour faire des projets hyper intéressants, qu’on n’aurait probablement pas la chance de faire autrement. C’est bien documenté que le financement par projet est très précarisant pour les OBNL, qui s'appuient principalement sur ce type de financement.
S. Tu parlais plus tôt de l’École d’innovation sociale à l’Université Saint-Paul. Un élément que tu as omis (rires), c’est que tu y enseignes toi-même un cours d’introduction à l’innovation sociale. Comment résumerais-tu l’objectif et le contenu de ce cours?
A. Il s’agit d’un cours dédié à des étudiant·e·s qui ne sont pas dans le programme du baccalauréat de l’École d’innovation sociale, pour la plupart de personnes suivant un parcours en sciences sociales plus largement. Ainsi, c’est un cours qui résume plusieurs concepts du baccalauréat en innovation sociale, en étant vraiment plus axé sur l’aspect pratique des choses. Ça résume des concepts dans un premier temps — ce qu’on entend par innovation sociale, justice sociale, selon la vision de l’École. On tente de comprendre comment les systèmes d'oppression fonctionnent, pourquoi ils sont présents dans notre société, dans l’objectif d’identifier ce qu’on peut faire en tant qu’individus et petits groupes pour venir diminuer les injustices sociales, via l’innovation.
Par exemple, chez Entremise, on fonctionne avec une gouvernance partagée. Il n’y a pas une direction générale : il y a trois personnes qui sont à la co-direction. On fonctionne par décision, par consentement. Ce genre d’organisation est peu utilisé en général et encore moins enseigné dans les cursus académiques. Avec le cours en innovation sociale, le but c’est de semer des graines. De montrer des manières alternatives de s’organiser, de penser et de réfléchir ensemble, de développer son esprit critique. Puis de mettre ces éléments en application dans des situations concrètes.
L’innovation sociale, ça ne passe pas par l’innovation technologique ou l’entrepreneuriat comme on l’entend si souvent : ça passe par la manière dont les gens se structurent et s’organisent ensemble. Si on veut atteindre un changement de justice sociale, ça passera nécessairement par l’action collective. Ça peut se faire de mille et une façons.
Prenons un exemple : Entremise a comme objectif de créer une fiducie d’utilité sociale afin de transférer la propriété de Couvent des Franciscains et des futurs bâtiments à cette structure juridique. C’est en apparence un mécanisme aride et administratif, mais l’idée est qu’on transfère la propriété du bien à l’abri de tous changements éventuels. Parce que même si ce n’est pas dans nos plans, notre OBNL pourrait se dire dans quelques années qu’il veut vendre ses biens pour x raisons. Ce ne serait pas possible de faire ça avec une fiducie, puisqu’elle est par défaut sans propriétaire et qu’on ne peut pas changer sa vocation et ses règles internes. La fiducie permet donc de protéger le Couvent en tant que bâtiment hors du marché privé et spéculatif, avec une finalité collective et sociale pour soutenir des occupant·e·s et des projets qui ont eux-mêmes une mission de transformation sociale, notamment en gardant des espaces locatifs inclusifs et abordables.
Quand on pense au concept de propriété privé, que cela soit pour se loger, pour des territoires agricoles, pour des espaces commerciaux ou même pour l’accès à des espaces en nature, c’est assez facile de penser à des actualités qu’on lit constamment à propos de dérives qu’on observe aujourd’hui, et depuis des centaines d’années. On remonte un peu dans le temps, mais il y a déjà eu une époque où la propriété privée ne jouait pas le rôle qu’elle joue aujourd’hui. D’ailleurs, Silvia Federici explique très bien ce processus de privatisation des terres entre l’époque du féodalisme à l’avènement de ce qu’elle appelle le capitalisme primitif en Europe. Malgré son nom trompeur, une innovation sociale n’est pas nécessairement un nouveau concept qui fait exploser les normes, puisque cela existe déjà sur d’autres territoires ou qu’on a enterré à travers les époques au profit de systèmes qui bénéficiaient un petit groupe de personnes.
À bien des égards, on peut dire que l'économie sociale, c'est une façon permettant de s'organiser autrement et d'offrir des services alternatifs. Créer une richesse collective par le biais de l'économie sociale, c'est aussi une façon de mettre en place des innovations sociales.
S. L’économie sociale, parlons-en. Quelles sont les différences fondamentales entre ce modèle et le modèle du secteur privé?
A. Les avantages sont énormes, dans le sens où l’économie sociale se base sur la création d’entreprises collectives, qui n’appartiennent pas à un groupe d’acheteur·se·s. Au Québec, les modèles légaux de l’économie sociale sont surtout des OBNLs, des coopératives de travail ou de solidarité. La finalité de ces modèles n’est pas d’accumuler de la richesse : l’idée, c’est qu’elle soit redistribuée au sein des membres de la communauté. Ça change complètement le paradigme dans lequel on œuvre.
Au sein de l’organisation interne, l’économie sociale est souvent une manière plus démocratique de travailler et de s’organiser. Dans les coopératives, par exemple, c’est un·e membre, un vote. Il y a de façon générale beaucoup plus de transparence dans les décisions qui sont prises, et une plus grande adhésion des membres. Les gens qui travaillent en économie sociale ont une conscience plus élevée du pourquoi et du comment, ont à cœur la mission et les valeurs de l’organisme pour qui iels travaillent. En plus, on vient répondre à des besoins réels, identifiés dans un secteur spécifique ou une communauté donnée : c’est un gros avantage, car on n’est pas susceptible de se délocaliser demain matin.
Par contre, un des défis principaux, c’est qu’on a beau travailler en économie sociale, on œuvre dans un marché qui répond à des indicatifs marchands d’économie capitaliste. On est soumis à cette pression, à certains impondérables de performance aussi. On reproduit souvent des façons de faire calquées sur des dynamiques oppressives autant au sein de la gouvernance que dans la gestion des organisations. Même si on a des valeurs fortes, une grande éthique de travail, une manière démocratique de s’organiser, on doit rester compétitif·ve·s selon des règles du marché traditionnel, dans un statu quo économique : on ne travaille pas en tant que bénévoles, on a des salaires, des dépenses, etc. C’est un grand défi…
S. Quel est ton souhait en lien avec la façon dont on se structure à l’interne?
A. Je nous souhaite de continuer sur une lancée de démocratisation de nos compétences et apprentissages, de responsabilisation partagée et une gestion interne qui continue à tendre vers une horizontalité. J’y vois une plus-value autant pour Entremise comme organisme que pour nous individuellement.
Pour amener une transformation sociale à plusieurs niveaux et dans divers secteurs, je pense que c’est important de faire valoir et de vulgariser comment nous nous organisons à l’interne. Ça permet de visibiliser des modèles différents, qui sont plus à l’image de notre idéal de justice sociale.
S. Je n’aurais pas pensé que de discuter administration et finances puisse être autant inspirant. Merci Amélie, c’était un plaisir d’être en discussion avec toi!
