Je suis arrivée chez Entremise au début du mois de juin 2025, à titre de chargée des communications. Depuis, je ne cesse de découvrir de nouvelles facettes de cet OBNL qui lutte contre la vacance immobilière en accompagnant et en gérant des projets d’immobilier collectif. Et j’ai eu envie de vous les faire découvrir aussi, en vous partageant des conversations que j’ai eu avec certain·e·s de mes collègues: la série En discussion avec est née ainsi. Bonne lecture! – Sandrine
S. Marie, bonjour. Voilà plusieurs années que tu travailles chez Entremise. Il me semble intéressant de commencer par retracer le fil de tes années au sein de cette entreprise d’économie sociale.
M. Dans 5 jours, ça va faire 5 ans que je suis chez Entremise. J’y suis arrivée alors que je terminais mon mémoire de maîtrise en géographie. Je m’intéressais beaucoup à la manière dont la géographie s’appliquait en sociologie et en urbanisme, à comment les espaces peuvent influencer l’identité des gens et, inversement, comment l’identité des espaces est influencée par celles des gens. Avant d’arriver chez Entremise, j’appliquais ces concepts à l’échelle de la ville, du quartier, de la ruelle, des cours avants, etc. Chez Entremise, j’ai découvert comment ils se déployaient directement à l’échelle de bâtiments.
Je suis entrée en contact avec Entremise via le Collectif Ville Autrement, qui n’existe plus aujourd’hui, mais qui a cofondé, avec Entremise, l’Espace Ville Autrement. J’ai ensuite intégré Entremise à titre de référente pour le projet Courtepointe, à Pointe-aux-Trembles. En 5 ans, j’ai fait tous les postes qui existent au sein du pôle communauté : référente, chargée de projet, responsable de pôle.
Le projet Courtepointe à Pointe-aux-Trembles était un projet d’entrepreneuriat féminin dans un bâtiment voué à la démolition. On y faisait de l’occupation transitoire avec l’idée de servir de tremplin à des entrepreneuses voulant se lancer en affaires, tester leurs modèles, pour qu’elles se relocalisent ensuite dans les nouveaux bâtiments qui allaient remplacer celui démoli. Je faisais une heure et demie de bus le matin, et une heure et demie de bus le soir, à tous les jours. Et je le referais : j’ai adoré mon expérience. C’était très communautaire, connecté au local. Pointe-aux-Trembles, c’est un quartier avec une identité très forte.
Quand le projet s’est terminé, je suis devenue référente à la Cité des Hospitalières, puis chargée de projet. Depuis peu, j’ai passé le flambeau de la Cité à d’autres collègues pour pouvoir m’investir dans de nouveaux projets d’Entremise.
S. Tu parles du rôle de référente, et de celui de chargée de projet. Pourrais-tu définir ce que ces rôles impliquent au sein des projets du pôle communauté?
M. La référente, c’est la personne contact. C’est la première personne à qui parler quand on a besoin d’information sur un projet. C’est celle qui est connectée aux gens de la communautés, aux occupant·e·s, à tout le monde, qui est la mémoire vivante d’un lieu. On dit parfois une super concierge. Pas au sens où c'est elle qui débouche les toilettes — quoi que ça m’est déjà arrivé d’avoir à nettoyer bien des choses ! (rires) — mais plutôt dans le sens où elle connaît parfaitement autant les habitant·e·s que l’espace habité. Elle connaît les petits accrocs du bâtiment, ses particularités. C’est une bible de référence.
Par rapport à la chargée de projet, la référente est plus connectée au terrain, au quotidien. La chargée de projet peut prendre un peu plus de recul, pour s'assurer que les objectifs globaux du projet sont atteints. C’est aussi elle qui garde un œil sur les budgets et les échéanciers du projet.
S. Un autre rôle dont nous n’avons pas encore parlé, et que tu occupes présentement, est celui de responsable du pôle communauté. Concrètement, qu’est-ce qu’être responsable d’un pôle veut dire?
M. D’emblée, j’aime mieux dire représentante de pôle que responsable. Bien entendu, j’ai des responsabilités, mais pour moi ce rôle est celui d’une courroie de transmission, à l’échelle interne d’Entremise. La représente — ou responsable — de pôle s’assure que l’avis général du pôle est transmis au comité de coordination de l’entreprise, et que les décisions prises au sein de l’entreprise sont éclairées par l’avis des gens du pôle. Je dis avis, mais je devrais dire l’expertise des gens du pôle, plutôt. Bref, c’est de faire passer l’information et l’expertise dans les deux sens.
Ça implique également de s'assurer que toute l’équipe du pôle a ce dont elle a besoin pour mener à bien ses projets, et que le travail prévu est fait. Je fais des check-ins réguliers avec les chargées de projet : objectifs, échéanciers, budgets. Est-ce que le travail est fait? Est-ce que tout est sous contrôle? Oui? Super. C’est tout.
S. Et qu’est-ce qui te motivait à prendre ces nouvelles responsabilités?
M. Je pense que j'aime bien… je ne sais pas si c’est prendre soin des gens… ou plutôt, ce qui me motive, ce n’est pas tant de réaliser mes propres projets, c’est plutôt de donner les moyens aux gens autour de moi de réussir des projets qui leur sont propres. J’adore quand les gens m’approchent avec de super idées : je suis en mode “ok, comment on fait, let’s go”! Je ne suis pas forcément celle qui a ces idées, mais j’ai une bonne capacité d’organisation et de concrétisation. J’aime mettre ces compétences à profit, les donner à des gens pour les aider. Et comme je suis celle qui a eu le plus de chapeaux différents au sein du pôle communauté, ça me permet généralement d’avoir la confiance de mes collègues, de comprendre leurs enjeux, et d’avoir un avis pertinent sur la manière de naviguer plusieurs situations. C’est valorisant.
S. Depuis tantôt, nous mentionnons le mot “pôle”, car Entremise est constituée de manière multimodale, dans une gouvernance participative organisée en 4 pôles distincts. Mais ça n’a pas toujours été le cas : tu es l’une des personnes ayant vécu de l’intérieur la transition d’une hiérarchie plus traditionnelle vers ce mode participatif actuel. Selon toi, quels sont les défis et potentiels principaux d’un tel changement de structure?
M. Quand je suis arrivée chez Entremise, il y avait une structure classique, avec une direction. Ensuite, il y a eu un départ de la direction. On a donc mis en place un comité exécutif de 4 personnes pour diriger l’entreprise, avec un directeur général. Nous étions à peine plus de 5 à l’époque, donc ça fonctionnait bien.
Ensuite, l’équipe s’est agrandie. Parallèlement à sa croissance, nous avons eu la visite de Communa — un peu l’homologue belge de Entremise — qui, eux, avaient une gouvernance participative, avec des méthodes de prise de décision par consentement et des salaires uniques. Le modèle classique de la gouvernance 2.0, sociale, inclusive et participative. Et comme on était nombreux·euses chez Entremise à s’intéresser à la notion des communs, on s’est dit : pourquoi nous on ne fait pas la même chose?
Pendant un an, on a essayé un modèle de gouvernance sans aucune direction générale. On avait seulement des pôles, mais ça n’a pas fait l’unanimité. Il y a eu des départs, ce qui est normal quand on change drastiquement de modèle de gouvernance : ça ne peut pas plaire à tout le monde. Avec du recul, je pense qu’on s’est un peu précipités, tête première sans prévoir de méthode d'évaluation post-mortem, sans mettre en place de procédure de gestion de conflit. Et les enjeux qui sont arrivés, et qui sont encore des défis auxquels on est confronté aujourd’hui, c’est la difficulté à délimiter les carrés de sable, c’est-à-dire où commence mon carré de sable et où commence le tien.
Pour qu’une gouvernance participative fonctionne, il faut vraiment que les modes de décision soient clairs, qu’il y ait une confiance, que les responsabilités soient déléguées très clairement, en fonction des expertises. Il faut qu’on s’assure d’évoluer là-dedans sans figer les choses, mais qu’on évolue en gardant une communication ouverte, en ayant des moments précis de check-in plutôt qu’en continu, pour ne pas tout réinventer tous les mardis!
Quand on a une structure plus traditionnelle, c’est plus clair de savoir à qui aller parler, et quand. Par contre, ça impose l’intégralité de la charge mentale de l’entreprise à une seule personne. En rendant notre structure horizontale, au début tout le monde a repris cette charge mentale — c’est à la fois un inconvénient et une opportunité. Ça peut facilement mener à de l’épuisement, il faut faire très attention. Et puis pour les responsabilités, tout est un peu interrelié et interdépendant, c’est donc toujours un peu difficile de savoir qui doit trancher sur une décision. Pour cela, il faut faire un petit pas de recul, un aller-retour entre le micro et le macro qui est difficile au quotidien. L’avantage, par contre, c’est que les décisions sont beaucoup plus éclairées, et mobilisent l’équipe.
Au final, c’est la même philosophie que pour l'occupation transitoire : on ne prétend pas penser que nous, tout seul dans un petit bureau de projet, on va avoir toutes les bonnes idées pour requalifier un escape. C’est la même chose pour Entremise : ce n’est pas une direction générale qui décide seule en croyant avoir tout pensé, posséder tous les points de vue sur une situation. Au contraire, on a des expert·e·s dans l’équipe, toutes les personnes pertinentes sont consultées.
Plus de mobilisation, plus d’informations sur ce qui se passe au sein de l’équipe, ça veut aussi dire plus de capacités à prendre des relais. C’est-à-dire que s’il y a quelqu’un qui part, d’autres personnes peuvent plus facilement prendre le relais. Ça nous assure une certaine résilience.
S. Ce genre d'organisation-là, ça nécessite d'avoir quand même des capacités particulières en travail d’équipe. Il y a aussi les valeurs d'Entremise qui guident l'ensemble de nos actions. Si tu avais à résumer le profil des gens qui travaillent chez Entremise, ou en tout cas les qualités ou valeurs essentielles pour y travailler, ce serait quoi?
M. Évidemment, il y a de partager les valeurs d’Entremise. Des valeurs sociales, écologiques, une sensibilité au patrimoine et à la justice sociale. Mais je pense qu’au-delà de partager simplement ces valeurs, tous les gens qui sont chez Entremise, ce sont des passionnés. Tous et toutes des passionné·e·s. Ce sont toutes des personnes pour qui ces valeurs-là, ce n’est pas juste une job. Oui bien entendu on doit prendre un pas de recul, ne pas emmener Entremise chez nous, c’est correct. Mais je pense que tout le monde y met quand même beaucoup de son cœur, dans cet organisme là, dans ce qu’on fait. Je pense que c’est vraiment ça le point commun.
Au-delà de ça, il y a le côté couteau suisse, débrouillard. Car comme on a une gouvernance participative, on doit s’ajuster, prendre le relais, être responsable de différents volets complémentaires. Ça nécessite une certaine flexibilité dans son caractère, mais aussi dans ses compétences. Puis aussi d’être très autonome et proactif, je dirais. Via notre gouvernance, on donne beaucoup d’autonomie. On responsabilise les gens, il y a de la reddition de comptes. Il faut que tu saches bien gérer ton temps, parce qu’on ne va pas t’imposer la manière d’accomplir tes missions. Mais tu as des missions à accomplir. Voilà.
S. Revenons maintenant aux projets d’Entremise. Tu mentionnais avoir été référente puis chargée de projet pour la Cité des Hospitalières en transition. Pourrais-tu nous parler de ce projet plus en détail?
M. La Cité des Hospitalières en transition, ou CDH, c’est le premier grand projet d’Entremise. On a eu plusieurs plus petits projets auparavant, mais la CDH a plus d’envergure au sens de la taille du bâtiment, du nombre d’occupant·e·s et du potentiel d’exemplarité. Il peut vraiment servir d’exemple reproductible pour d’autres espaces conventuels ou religieux à travers le Québec. C’est un bâtiment qui est en plein cœur de Montréal, très bien positionné, avec un grand potentiel de développement. Ça a été vendu par les sœurs hospitalières à la Ville de Montréal en 2017. L’idée, c’était que la Ville reprenne le lieu avec une mission qui sert les Montréalais et Montréalaises. Que ça ne deviennent pas des condos de luxe, mettons, ou quelque chose qui n’a pas de lien avec les valeurs des sœurs. Et c’est un gros projet. 165 000 pieds carrés. Ce n’est quand même pas rien de reconvertir un bâtiment comme ça. Donc la ville, au moment où elle avait son programme d’urbanisme transitoire, a mandaté Entremise en 2019 pour qu’on commence à faire une étude de préfaisabilité. Ensuite, en 2021, pour qu’on occupe les lieux, pour commencer à tester des usages et prendre connaissance des petits “traits de caractères" du bâtiment.
La Ville nous a fait confiance sur le principe de mettre en place une occupation transitoire, c’est-à-dire une occupation qui allait informer la suite. Une occupation transitoire, c’est vraiment différent d'une occupation temporaire, parce que le transitoire ce n'est pas juste à courte échéance puis on ferme le projet ou on fait autre chose. Le transitoire c’est une façon de tester avec des porteur·euse·s de projet des usages, voir ce qui marche, ce qui marche moins, autant dans la fréquentation de l’espace que dans la capacité des occupants à payer un loyer, que dans l’optimisation des espaces aussi. Bref, c’est vraiment de voir comment on peut optimiser un lieu et répondre à des valeurs qui sont propres au lieu. C’est aussi tester qui peut investir financièrement dans la requalification des lieux, puisqu’une diversité d’occupants, c’est aussi une diversité de fonds financiers, autant par leur statut juridique que leurs expertises.
C’est tout ça, le principe de l’occupation transitoire. C’est de mettre en place des choses et voir rapidement si ça marche, si les gens viennent, plutôt que d’investir des millions pour une requalification ou une mise aux normes sans avoir testé préalablement les usages. Quand on a ouvert les portes du lieu en 2021, j’étais toute seule dans le bâtiment, avec notre gardienne de sécurité Angélique. Puis on a fait un truc qu’on appelait l’hôtel à projets : on a ouvert les lieux doucement, en commençant par la chapelle et la salle de communauté. Avant qu’on y mette les pieds, ces espaces étaient à priori innoccupables, selon le service incendie. Finalement, en regardant plus en détail avec eux les capacités d’évacuation, le nombre de personnes qu’on voulait accueillir et tout, on s’est rendu compte que c’était somme toute sécuritaire : la salle de communauté et la chapelle sont toutes les deux au rez-de-chaussée et ont des issues directes vers l’extérieur. À force de preuve de concept, on a commencé à ouvrir l’ensemble du rez-de-chaussée et l’aile nord sur site, aile qui est bétonnée, donc moins inflammable. On est passé à une occupation plus régulière, avec des occupants qui sont là d’année en année : on en a qui sont à la Cité depuis trois ans maintenant, qu’ils s’impliquent dans la communauté.
Mais des défis, il y en a beaucoup. Il y a la prise de responsabilités : il faut convaincre les responsables de prendre des décisions au sein de la Ville pour ouvrir des nouveaux espaces, en considérant que le bâtiment, bien qu’il ne soit pas encore mis aux normes, n’est pas insécuritaire, qu’il y a des alternatives, un peu comme le principes des mesures différentes qui peuvent être demandée à la RBQ pour le Code national du bâtiment, mais à plus petit échelle, celle de l’occupation transitoire.
C’est difficile aussi de faire comprendre aux gens que ça ne sert à rien d’élaborer une vision sans les occupant·e·s, ou sans prendre en considération l’occupation transitoire. La communauté bâtie durant l’occupation transitoire permet une certaine viabilité. On peut regarder ce qui existe déjà, voir ce qui en ressort. Par exemple, se dire Ok, il y a beaucoup d’organismes culturels et en santé, par exemple. Les organismes en santé, ils collaborent avec tels organismes, ils pourraient avoir tel type d’espace, etc. Ça permet d’investir l’argent à la bonne place.
La communauté d’occupant·e·s à la Cité ont une grande confiance en nous, en somme. Au quotidien, il faut savoir mettre ses limites et bien prioriser, et responsabiliser les occupant·e·s : on ne peut pas tout régler, tout le temps. Bien entendu, cette confiance est une opportunité énorme pour le projet, car la communauté en voit le potentiel. Nos occupant·e·s, ce ne sont pas des locataires, ce sont vraiment des parties prenantes sur le site, des gens qui comprennent la mission des sœurs, qui comprennent notre mission. On fait des projets commun, pour rendre hommage au legs des soeurs, et le faire vivre.
S. Comment a évolué ta manière d’interagir avec cette communauté grandissante d’occupant·e·s, au fil de tes changements de rôles?
M. Un apprentissage que j’ai fait au fil du temps, que je n’avais pas compris au début de mon mandat avec la Cité des Hospitalières, c’est que ce n'est pas parce qu’un·e occupant·e participe moins à la gouvernance ou aux projets communs qu’il a nécessairement moins de valeur sur le site. Initialement, on se disait que tous les occupant·e·s devaient répondre aux lignes directrices des sœurs, avoir une grande créativité, œuvrer dans un secteur très précis — en bref, être des occupant·e·s exemplaires pour toutes les lignes directrices. On leur en mettait beaucoup sur les épaules.
En fait, maintenant on se rend compte qu’avec une multitude d’occupant·e·s, il y en a qui vont beaucoup s’investir, mais ils seront peut-être moins en lien avec les lignes directrices du projet — sans être complètement incohérents bien sûr, il n’y a pas de garagistes! Mais sans être complètement incohérents, il y en a qui vont être moins en lien avec l’histoire du site, mais qui vont mettre plein d’heure pour s’engager. D’autres ne vont pas s’engager du tout, mais ils vont faire rayonner le projet autrement. Il y en a aussi qui vont faire leurs petites affaires, avec des petits événements à faible déploiement parce qu’ils ont moins de budgets, mais qui seront parfaitement alignés avec les lignes directrices, par exemple en accueillant des personnes en situation de vulnérabilité. Bref, c’est la somme d’occupant·e·s qui permet l’atteinte des objectifs. Et ça, c’est vraiment cool. C’est ce que j’ai appris, et que j’adore.
S. La diversité des compétences, autant chez Entremise que dans les communautés d’occupant·e·s, au final, c’est la même chose : ça permet la résilience.
M. Exactement, oui.
S. On va maintenant conclure cette magnifique entrevue avec une ouverture. Toi qui a vu plein de changements au sein de l’organisation, qu’est-ce qui t’anime au sens large du terme pour le futur d’Entremise?
